微软未来科技微软张宏江:制胜力来自“领悟力”

微软张宏江:制胜力来自“领悟力”

时间:2011年12月02日
人物:微软亚洲工程院院长、微软亚洲研发集团首席技术官 张宏江  危机常常迫使人们做更多的未来思考,在金融危机、能源危机、环境污染危机的不断冲击下,全球科技产业正在酝 核电新能源我国日本核电危机或为光伏发展提供巨大空间产能代工水位需求未转弱 晶圆代工产能仍吃紧电压系统电流Sipex降压调节器的效率高达98%CP642报警后开机重照MARK点英才阿里巴巴行业马云反思互联网10年 “Internet要吃人的”产业规模财政政策物联网十二五规划或9月出台芯片山寨价格消息称联发科芯片降价救市 对山寨机影响不大FUJI-NXT Sensor List集成电路半导体纳斯达克BCD半导体赴美IPO上市 拟融资8600万美元

人物:微软亚洲工程院院长、微软亚洲研发集团首席技术官 张宏江

  危机常常迫使人们做更多的未来思考,在金融危机、能源危机、环境污染危机的不断冲击下,全球科技产业正在酝酿新的创新革命,开启又一轮产业转型和竞争,微软是不是依然能够保持他强势的竞争力,充满了悬念。有观点说,20世纪是“计算科技”的世纪,而21世纪是“新能源科技、新材料科技、新生物科技、新生命科技、新海洋科技”的世纪,这意味着靠“计算科技”起家的微软将有可能在21世纪失去它的影响力和领导力,微软如何看待未来科技的变化?微软认为未来科技的制高点将集中于哪些领域?微软如何进行未来科技的布局?微软将采用什么样的体制机制、人才战略来抢占下一个科技制高点?

  未来科技的制高点充满不确定性

  记者:张维迎教授说:“每一时代都会有一些创新发明将改变世界,并创造一些属于这个年代的代表产业。比如蒸汽机的发明带来了工业革命,电的发明带来了电气化时代,计算机的发明带来了数字时代,计算机时20世纪最伟大的发明之一。而21世纪同样还将产生一些伟大的发明并带来一些属于这个时代的新兴产业。而具有颠覆性意义的产业和发明将在生物科技、医疗科技、新能源科技、环境科技等这些新兴领域产生。”您是否认同他的观点?您认为未来科技的制高点将集中在哪些领域?

  张宏江:张教授的观点很大程度上是基于对历史的回顾来预测未来。未来如何发展,是不是未来最大比重会是在这几个产业,我不敢断言,但我相信新能源、新材料、新生物、新网络信息等等都可能是最重要的产业。

  我认为置身于今天的时代预测未来是很难的事情,所以某种意义上,我并不太赞同要预测未来的做法和说法。谁都无法确认未来颠覆性的创新发明和重点产业是否就一定集中在这些领域。未来创新的发生充满了太多的不确定性,如同我们十年前无法想象到Facebook,五年前很难想象到twitter的诞生会带来如此巨大的冲击一样。而且我们看Facebook、twitter等等,他们的诞生并不是因为技术上实现了多大的突破和创新,他们所应用的技术很多都早已经存在,但是他们建立的一些新兴的应用模式和新的使用方式,这是非常关键的。所以我认为未来的产业与科技竞争焦点将集中在应用领域,这样的定律有可能在每一个领域都同样如此。应用领域会创造很多人们难以预想到的奇迹来。

  记者:如果我们不预测未来,不对未来作更多预先的研发布局,就有可能会失去很多先导的机会,尤其是您作为亚洲工程院的院长,如果您不赞成预测未来,是不是可以说某种意义上微软就放弃了对未来机会的把握和抢占?难道微软不对未来做预测性的研发吗?微软为何还要设立研究院、工程院、研发中心?

  张宏江:那倒不是,首先我认为预测本身像赌博,很有可能押宝于某一个领域押错了方向,就有可能全盘皆输掉。真所谓“成也萧何,败也萧何”。所以我认为对于未来的制胜能力不能局限于预测能力,而更重要的在于“领悟能力”。领悟力是对正在发生的变化包括环境的变化、产业的变化、用户需求的变化的一种综合的领悟的反应及调整能力。这其中很关键的一个因素是企业的调整和适应变化的企业机制。 这才是一个公司可以不断长盛不衰的关键。没有哪个企业能够每次都提前预知未来,但是能够在每次大潮来临时,迅速适应变化找到自己机会并建立新竞争力才是关键点。

  人们常常容易忽略一个关键:为什么过去的几十年美国能够成为全球创新的领头人?为什么在微软之后还会出现雅虎、谷歌等这样的公司,这样的公司为什么没有出现在欧洲,没有出现在亚洲?因为美国有这样的积累、建立了这样的系统、这样氛围、这样的文化,使得它不是某一段时间领先,而是总是领先,总有源源不断的创新公司引领全球,而且在每一个领域都能诞生引领全球的科技。当我们预测未来科技的时候,我想我们不仅仅需要关注眼前的技术方向,更要从更为长远文化建立、产业系统建立、产业氛围建,并在全球产业分工中找准自己的特色与机会。

  其次,微软并不是一个不做未来研发的公司。事实上微软有一个关注长期、中期和短期不同目标的完整研发体系。研究院从事长期更多关注未来的科技的研究,工程院的孵化团队关注中期目标,产品开发团队做即将发布产品的开发。正因为有这样完整的体系,微软才能够保持持续的竞争优势。

  培育利于创新的生态系和价值观

  记者:您提到一个公司想要持续的领导力和创新力,关键不是预测能力而是领悟能力,一个国家要想保持持续创新力需要建立适应创新的文化、产业体系、产业氛围。对于公司来说如何才能够拥有持续创新的领悟力?对于国家来说,什么样的文化和产业氛围、产业体系能够带来引领全球的能力?

  张宏江:从国家层面来看,第一需要从教育入手,教育是根本,应该培养人们更多创造力,而应试教育是很难培养出人们的创造性的,因为创新是需要无拘无束去幻想,去追求的。在美国,人们选择大学非常强调个人喜好;在德国,没有重点与普通大学之分,大学非常分散,不像在中国大家都争相上清华、北大。不久前,我在网上看到一个关于“钱在人们生活中重要性”的调查,中国69%的人认为钱在生活中是最重要的,而美国只有百分之三十几认为钱是最重要的,这在一定程度上说明我们当前的社会认为钱是成功的标志。当只有“有钱”一个标准去衡量成功与否的时候,或者“学而优则仕”是我们唯一的激励的时候,

  我们是不可能有利于产生和培育创造性的。教育应该引导人们看淡竞争,去追求兴趣,使得人们不要惧怕失败,这样才会有更大的突破性的创新源源不断地产生,我们看,历史上很多伟大的发明,都是源自于对个人兴趣和理念的激情和不舍追求。

  其次,我觉得要建立一种氛围和一种社会价值观。为什么在中国 “山寨版”的东西有很大的市场,在我们大力提倡中国创造中国创新的时候,我们却能容忍如此低质量的东西?低质量的东西实际上是在重复和大量浪费资源,如果我们的文化始终满足于低质量的重复的话,我们无法形成一种有利于创新的文化。中国有巨大的市场、巨大的需求、丰富的人力资源,引领全球的很多创新本应该来自中国的,但是因为我们依然缺乏有利于创新的社会氛围和价值观,导致错失了很多很重要的机会。

  再者,我认为在全球产业分工上,每一个国家都可以根据自己的特色找到自己的机会,并且利用这样的机会把工业带到新的台阶上。比如说美国善于技术的创新,日本善于在流程上做得更好,善于把这些创新转化成为生产力、制造能力,虽然日本在新经济产业上没有完全领先,但是通这些年的努力,慢慢的演变到今天越来越多的精密技术、芯片技术来自日本。但是我们来看中国,我们的制造业规模已经是全球第一,但是我们需要利用这样的规模把产业升级与转型搞上去。而这样需要产业有良好的体系,从资本、体制机制、人才积淀上形成自己的系统。

  从企业层面看,我觉得需要给出和培育一种机制,用这种机制去激发人们不断去了解市场,不断去领悟用户的需求,我用的是“领悟”而不是“预测”这个词,苹果iPod做得很好,是它领悟了用户的需求,又引导了用户的需求,从而建立了市场领先地位,而我们都知道第一个做MP3播放器的并不是苹果。领悟是一个互动式、碰撞式的方式去发现用户的需求,并创造和满足用户的需求。

  公司竞争力来自“领悟力”

  记者:可不可以理解为,过去的科技创新主要是1.0的方式,即企业发明技术,自己定义市场,创造市场。而现在的技术创新方式是2.0、3.0的方式,需要企业与用户互动来产生创新?“领悟式”创新在微软内部是如何具体体现的?微软是如何快速调整的?我们知道在很多领域,微软都不是技术发明者,却能后来居上,并做到第一,为什么?

  张宏江:对,过去的技术发展比较慢,一个技术有很长的寿命,所以可以用1.0的方式开发技术。而现在的技术的寿命很短,变化很快,所以企业就必须建立一种互动式紧贴用户市场的快速变化机制。

  我们看今天在市场很多拥有最大市场占有率企业其实都不一定是技术的最早的发明者,不仅仅是微软,包括苹果的iPod,谷歌的搜索都一样。但是这些公司善于快速把产品市场化,并建立了最好应用模式、商业模式,快速构建起产业生态系统,这就是制胜的关键,所以在今天的时代发现用户需求,创新技术和建立应用模式和构建生态系统同等重要。

  微软尽管是全球最大软件公司,却有扁平化的管理机制,鼓励内部竞争,让大家都有饥饿感,很多事情都是自下而上的,并鼓励大家不要惧怕失败,勇于尝试。以微软亚洲工程院(ATC)为例,ATC的成立时并不是总部当时已有了个要在中国建立一个几千人的研发集团计划,而是我们自下而上提出想法,把这种想法变成提案,鲍尔默很迅速批准,不需要太多的论证,这就是微软特别的地方。在微软,任何人都可以给鲍尔默和比尔盖茨写信,提出意见和想法,当然要被批准需要有很合理的方案。公司管理层在我们创立ATC时没有设门槛,没有人员的限制,就如同在公司内部进行创业一样,有一部分钱你是需要去说服产品部门,让他们给你投钱。微软有很多技术和产品的创新和开发都是这样自下而上产生的。

  记者:我们来看,未来的市场上有几类公司,一类是以微软为代表的,他有很好的公司机制,可以快速适应市场的变化,但不一定是技术的第一个发明者,但他可以收购来拥有技术建立市场。还有另一类公司,善于在前端创造灵活的应用,活跃在众多的细分领域,比如facebook,twitter等等,他们是无数创新者的代表,这两种公司谁更重要?

  张宏江:我并不相信每一个公司可以一直持续的成功下去,只有少数的公司可以不断进入新领域还不断获得成功,伟大公司就是无数次转型之后还保持领先力的,落后之后依然能够赶上去的。比如微软、IBM、苹果、思科都算是不断进入新领域还能成功的公司,苹果从做Mac到做iPod,从iPod到iPhone,IBM从大型机到个人电脑,从硬件到软件,软件到服务,微软从做操作系统到进入Office领域,从Office 到进入Server,从Server 到进入xBox,都至少经历了2到3次以上的转型并且都很成功。

  这两种公司我们都需要,他们都能持续推动技术和市场的创新。但我认为孕育和培育一种能催生创新的社会氛围比推动某些企业成功更重要,它是一个国家拥有持续创新力的关键。

  记者:有人把过去几十年IT所做的工作进行了分类,概括为三个环节:数据采集、数据传输、数据优化,后两个环节IT与通信产业在几十年的时间里实现了很大的突破,而第一个环节,将是最难的环节,也将是IT未来更大的课题,IT需要与其他产业进行更大范围的融合,您如何看待这个问题?未来的IT将以什么为重点?

  张宏江:把IT过去几十年的发展这样抽象化太简单、也太绝对化了。我觉得这样会有一定的危险性。当人们提出云计算的时候,微软认为这其中不仅仅有“云”,还需要有“端”,很多计算处理需要在“端”解决,需要在“端”实现智能化。所以应该是“云端计算”而不是“云计算”,如果仅仅有“云”,也许就变成了“雾”,这个东西不知道该在哪里处理,“云”与“端”需要紧密无缝联系起来,才是完整的计算模式。 当计算变得如此分布的时候,我觉得传输就变得很重要,到底如何传输,到底什么是传输,是跨地域之间叫传输,还是跨CPU之间叫传输?所以我觉得这样讲IT简化并不是很行之有效的方法。

  也许很多人认为,微软是做PC软件的公司,所以要在云计算中提到“端”,但是其实不是的,这个端可以是上网本、手机,电视还可以是很多其他的终端,他们都有CPU,都有采集和智能处理的能力。当我们判断一个股票,需要对它的各种信息进行分析优化,当我们要预测一个区域的天气,就需要对很多点的湿度、温度等的信息进行采集和处理,这其中需要分布式计算,同样需要智能终端。所以我认为未来的计算,未来的IT最大趋势将是融合。未来有突破性意义的科技产业将来自跨界、多领域的融合。

  数据密集型科学将带来革命性变革

  记者:微软正在进入新兴科技领域的战略布局以及目前的成果能否介绍?我们知道微软亚洲工程院目前正在推进医疗的项目,这些项目是主要集中于医疗信息化还是已经深入到利用IT与医学的融合去解密癌症、基因等这些课题?

  张宏江:微软研究院一直致力于与各类机构、组织、大学开展的各类未来科技课题研究,我们有一个对外开展合作研究的项目团队(external research group),最近出版了一本书《科学研究的第四范例》(《The Fourth Paradigm》),讲述的是当未来计算能力变得无所不在的时候、当传感器变得无所不在时候,我们的生活会变成怎样?介绍了以数据密集型科学为焦点的全新科学研究方向、研究方法和建议。从这本书的目录我们就可以看出我们希望未来通过科技更好地解决我们在生存环境、生存健康、探索未知等面临的诸多问题和挑战。比如《用海量数据重新定义生态科学》、《海洋科学的2020远景》、《让我们更接近太空:海量数据中的发现》、《地球科学的研究工具:下一代传感器网络和环境科学》、《医疗统一和语义药品时代》、《发展中国家的医疗条件:挑战和潜在的解决方案》、《发现大脑的接线图》、《神经生物学走向可计算显微镜时代》、《针对数据密集医疗的统一建模方法》、《生物系统进程代数模型的可视化》、《在海啸之外:发展基础设施来处理生命科学数据》等等。

  在这些研究中,微软与联合研究机构提出了一个概念“数据密集型科学”我们正在以数字形式聚集过去无法想象的海量数据—这些数据将能够给人类在各个领域的科研带来革命性的变革。过去的科学研究是基于严格的先假设再验证假设的步骤,未来的科学研究就把IT与各个领域充分结合,带来科研的基础结构的变革。在这些领域将产生无数激动人心的科技,比如“全球望远镜(WWT)”软件技术将让人类更接近太空;比如利用传感技术、机器人系统、高速传播技术、生态基因组学以及纳米技术来对海洋进行实时监控,来改变海洋研究的进程等等。

  目前,全球范围内能够享受到先进医疗的人还比较少,医疗的信息化程度也不高,在中国面临医改、人口老龄化的增长等等问题,都使得微软希望在医疗领域做更多的投入。在医疗领域目前微软不做超声波、扫描仪等这些硬件,主要做的是有了这些数据、有了这些感应资讯后,如何帮助医生做出更正确的诊断。比如,某一种传染病的爆发,无法预计,我们可以通过数据,查看数据的变化趋势,查看临界点,提前预警。在这些方面微软已经开始了进行一些专业医疗软件企业的收购,并利用微软在软件产品平台化方面、流程整合等方面优势,进行整合来形成统一的职能医疗信息化解决方案,这实际上是融合的创新。

  记者:在医疗领域进行数据集成、进行数据优化分析,集成医疗信息平台,这不是最难的问题,很多公司都已经开展了这方面的很多业务。在医疗领域最为困难的是比如把IT渗透到医学中、利用IT底层知识去描述基因裂变、进行癌症研究,所以这个部分的融合才是比较难的,也是IT与医疗科技的融合的关键。微软有在做这些研究吗?

  张宏江:目前微软的医疗管理系统主要解决医院信息平台整合层面,为大夫提供进行判断的相关数据,由大夫们来进行判断,目前主要集中在医疗信息化解决方案这个层面。

  你提及的细胞、癌症等医学与IT的融合研究,微软研究院正在与不同的大学、研究机构展开这方面的相关课题研究。比如微软研究院与哈佛大学的科学家和计算机专家正在进行的工作就是把大脑的各个部分用无数高分辨率的图片呈现,通过计算机缝合这些巨大的图片数据,并追踪研究大脑各个部分之间如何协同工作。比如微软研究院与加州大学圣地亚哥分校正在进行的联合研究就是要破解人类和动物神经系统是如何运作之迷,他们通过应用计算方法、尤其是机器学习和推理过程,把已经收集到的大量神经活动的信息生成一些解释模型,对神经元活动进行可视化操作,破解神经元之间的相互作用和复杂关系。

  微软研究院与全球顶尖的研究机构和大学正在各个领域展开前沿性的融合性基础研究,希望通过联合研究来破解人类的一些难以解决的问题,而在我们的产品部门是把这些有市场前景研究成果工程化、产品化、让他们更快普及化。

  记者:目前中国高度重视并积极的推进新能源、新材料、新生命科技等等战略性新兴产业的发展,您对中国发展战略性新兴产业有何建议?另外在越来越联合化和协作化创新的趋势下,微软准备如何与中国进行战略性新兴产业的联合研究和产业合作?

  张宏江:中国政府是全球少有的运作高效而又前瞻性眼光的政府,从政府层面重视和推动战略性新兴产业发展,能够汇聚更多的资源,加快产业的发展进程。

  对中国正在发展的战略性新兴产业的建议:一是前沿科技的研究要善于借用全球的资源。全球科技的研究已经进入复合、联合创新的时代,我们要善于借用和联合各个层次的资源。比如微软的许多未来科技的研究都是联合世界各国的大学和顶尖的研究机构来推进, 并且微软所有的产品也是靠整个产业链来得以生存和发展,而这个产业链也包括许多微软的竟争对手。二是要最高效地把技术市场化。在发展高新技术方面,中国有863、974等等系列计划,中国不乏技术创新成果,但是如何把技术市场化和产业化是薄弱环节,很多科技成果仅仅是通过了评审后就束之高阁。推进高科技成果产业化,在评审的标准与关注点上也应该做更多的调整,比如说,如果某个高校或基础研究机构的成果达到英特尔三年前的技术水平,我觉得这样成果是没有意义的,我们需要关注在这个过程中我们培养了多少人、产业化能力、配套能力如何。三是需要把更多重大项目的创新投资投放到有市场化能力的企业中去,以他们为龙头带动项目,这样能加速中国战略性新兴产业的市场化,比如华为这样在全球市场已经建立了一定影响力的公司就可以牵头信息网络科技项目的研究,比如比亚迪汽车公司就可以担任新能源汽车的研究,应该让更多有市场影响力的公司在战略性新兴产业发展商更多受益于国家政策。四是应该让“央企”在战略性新兴产业中承担更多的。许多央企在某种意义上是“资源垄断型”的企业,他们有很高的利润、有很大的市场份额,他们有条件建立研究院、应该承担更多国家未来科技的重任。如同美国的AT&T电报电话公司,当年的AT&T在美国也是垄断性企业,有非常可观的利润和市场,AT&T建立的贝尔实验室创造和发明了非常多影响世界的科技发明,比如UNIX,比如晶体管技术等等。中国有许多利润丰厚、非常有实力的央企,应该让他们建立研究院,应该让他们支持高校的科研,并和上下游企业建立即竟争又合作的产业链,承担更多国家层面的新兴产业发展重任。

  五,是创造和完善开放的环境和自由竞争的机制。推动战略性新兴产业需要从人才机制、投融资环境、采购与税收等等各个层面踏踏实实把每一项政策建立和落实到位,真正建立一个有力于产业形成个发展的生态系统。

  最后一点,也是最不能忘掉的一点,将中国建立成一个创新的国家,将我们的企业建成具有创新能力的企业,是一个长期的任务,也许需要几代人的努力。我们不能在这点上存在浮躁情绪,指望一夜成功。我们的考虑和实施新兴产业战略时都必须记住这点。

  在医疗和绿色IT方面我们与国家发改委正在洽谈一些项目的合作计划,希望下一次我们见面的时候,我们可以宣布详细的计划。

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