企业联想集团战略联想柳传志:企业强身健体才能应对世界的不确定性

联想柳传志:企业强身健体才能应对世界的不确定性

时间:2011年11月29日
某网站企业家论坛2010年会在北京隆重召开,本次论坛围绕“重构:不确定性改变世界”的问题,邀请国内众多著名企业家、学者以及一线经济学家共同探讨交流。以下是联想控股董事长 系统芯片组接口Maxim推出带有LVDS系统接口的串行器MAX9249苏州机壳气味“毒苹果”再发威 苹果代工厂污染遭停产标准眼点尺寸u-blox发布笔记本 上网本专用3G无线PCI网卡参考设计信号噪声功能Agilent N9030A PXA信号分析仪支持RF和微波应用俄罗斯光源法案俄罗斯节能灯的使用比例仅为4%电子元器件马来西亚国际看展会 谈生意 观马来西亚电子展有大收获嵌入式多核产业中国“嵌入式系统之父”何立民细谈物联网英特尔芯片市场ARM死磕英特尔 芯片市场争夺战日趋白热化TD-SCDMA三星芯片三星选定展讯作为高端智能手机的基带芯片供应商

某网站企业家论坛2010年会在北京隆重召开,本次论坛围绕“重构:不确定性改变世界”的问题,邀请国内众多著名企业家、学者以及一线经济学家共同探讨交流。以下是联想控股董事长兼总裁柳传志的演讲:

联想控股董事长兼总裁柳传志

世界本身充满了不确定性,本世纪刚过十年,已经看出来后面这个世界将是千钧重负。人为的,社会的因素,自然界的因素,都会使后面发生大的变化。

有人说企业家要充满谦卑性,如果说皮之不存,毛将焉附,作为企业就是一根毛而言,更大的决定权在政治家,经济家也只是出个主意而已。现在讲讲这根毛怎么来应对未来的不确定性。

从两点来讲,一点是我们除了低头拉车,还要抬头看路。不断的在干活的时候努力去看前面会发生什么情况?哪怕做人做得明白也得这么去做。

第二点更重要,要加强企业自身的积极健康。现在讲讲我们联想集团,联想集团就是联想控股下面做电脑的这一块。

2005年的时候,联想集团并购了IBMPC,并购的时候,总体来讲应该算是成功的,因为在2007财年,并购两年左右的时间,金融危机发生以前情况大概是这样,并购前营业额29亿美元,并购后是169亿美元,市场占有率也是大幅度提高了。但是真正不确定性就出现了,2008年以后,后期出现了金融危机,这时候联想集团就出现了大幅度的亏损,就到了这个情况。

为什么会出现大幅度的亏损呢?金融危机是导火索。也就是说没有这个导火索的话,后面还是会出现问题的。IBMPC以前在全球做商业类客户,没有做消费类客户。而金融危机到来以后,首先打击的就是商业类的客户,另外一个就是并购以后利润的重点依然一直是在中国,所以当中国市场的增长率下降以后,就是在2008年的时候,突然低于世界市场增长率的时候,联想就承受不住了。通过导火索,联想就明白应该调整战略了。

于是2009年2月2号董事局发生改变,CEO发生了改变,当然最关键的是CEO的变化,我来当董事局主要作用就是让CEO进行调整。发生变化以后及这是利润的增长情况,大家看后面蓝的这一块有一个缺口,那是周期性的缺口,我相信后边的数字是一直有缺口这么一直上去。在下面就是这四个季度里面最说明问题的,就是跟市场增长率的比较。2009年组织结构调整以后,红的那块lenovo增长率42.1%,市场增长17.6%。另外一个是市场的份额有了突出的变化,由平均百分之七点几增加到百分之十点五。

我们的强健肌体到底有什么能力,金融危机能够抵抗得过去呢?我和杨元庆调整工作不久,金融危机不久跟媒体说过,在今年一定能够扭亏为盈,当时情况可并不是因为整个经济形势好了,而是把话说在了前头。说明觉得我们的身体是能够抵御得住感冒的。我们在当时制订了一条正确可执行的战略,战略的具体内容不详细说了。无非把我们以前认为的严重不足的地方进行了调整,在以前的管理层可能没有这么做,比如说所谓进攻,指的是只要份额,不要利润。

比如说像新兴市场,增长最快的地方,我们要的是份额,而放弃了利润。但是真要让它增长的话,你的IT系统,供应链这一切东西都要做得好。

而以前的最高管理层CEO为什么没有做到呢?是因为要投资,往里面大量投钱才能把系统建立好。而这个有可能影响企业利润,有可能影响企业股价,有可能影响职业经理人短期利益。从这个角度来讲,CEO是不是对企业长远的战略部署有把企业利益放在第一位的考虑还是很重要的。因此,也给商学院EMBA、MBA这些教授们提出了一个考虑,真的职业经理人能不能好好的按照企业的长期规划,长远的发展去做规划,是很重要的。

第二件事情,在国际的联想里面建立了中西方共同承认的核心价值观,我们就是强调这两条。说到做到,把说到做到放在特殊位置,以前我在开董事会的时候,感到万分痛心,永远说话做不到,现在能说到做到,尽心尽力。这两年,从日本、欧洲到美国,这些地方我连续去过几次,跟员工交流之中发现员工不但开始树立起信心,而且开始热爱这个企业。

第三点杨元庆建立了中西合璧的领导班子,有四个外国人,有四个中国人,都占据着这个公司最主要的职务,他们每个月在一起讨论下一步发展,到各个市场考察,使得制定战略确实能够符合实际,符合客观和主观的情况,制订了能够正确,而且能够执行。假定CEO一个人拍板,或者只和他有关的事情拍板的话,其他的部分不配合,就很难保证这个战略能够执行。所以最近的财报非常好,中国的市场增长量又和世界市场增长量几乎接近,和金融危机发生情况一样,但是我们利润大幅度增长,市场份额大幅度增长,说明已经趋于平衡了,各方面趋于平衡,就是因为有一个好的班子才能做得到。

在这儿,我最后简单总结一下,我们这么做是有指导思想,我们认为管理分两个层次。黄色那个层次实际上就是对企业行为本身的理解,应该怎么样采购研发,生产销售服务等等,在电脑行业里面,最有组织规律;另外一个就是企业共同应该具备的东西,怎么样建班子,定战略。刚才我们讲的能够恢复起来,第一有个好的战略,第二有好的队伍,同时更重要的有一个好的班子,才能做得到。

联想在1994年的时候,曾经是占中国市场2.7%的份额,那个时候在中国PC市场打开了国门,过去不让外国企业到中国PC市场进来的,现在打开了国门,这时候国外大企业全部进入中国,而中国企业无论在资金在技术,在管理方面远远不如人家,但是我们就是从1994年2.7%,一直到2001年27.5%。后来诞生了戴尔,跟戴尔打起来是不容易的,因为它从美国扫荡到欧洲,联想打了两年败仗以后,终于战胜了他。

这些东西其实对行业有深刻的认识,这里面当然有很多具体的故事,说明我们是怎么认识的。这个东西说明什么呢?说明了我们前面对行业有了认识,是我们身体健康的一部分,我们对企业的基础管理有认识,是我们对战略角度能够应变的一个主要内容。最后的结论,对行业有深刻认识,对企业管理基础打得扎实,身体健康才能抵御风暴。另外有好班子,会定战略,有好队伍的企业才能很好应对不确定性。

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